کتاب استراتژی در عمل: راهنمایی برای عملگران به سوی تفکر استراتژیک نوشته‌ی جرج توستیگا، حاوی پاره‌ای رویکردهای نوین مدیریتی است که راه‌های سازگاری بنگاه‌ها و سازمان­‌ها را با محیط در شرایط ناپایدار نشان می‌دهد.

از مقوله استراتژی تا به حال تعاریف مختلف و متنوعی به تعداد نویسندگان و نظریه‌پردازان این حوزه شده است. باید گفت استراتژی ذاتاً پیچیده است. اما در عین پیچیدگی مفهوم آن می‌توان با پرسش‌هایی ساده آن را فهم کرد. محیط اقتصادی رقابتی که در آن رقابت می‌کنیم چیست؟ محرک‌های کلیدی چیستند؟ این محرک‌ها چگونه تغییر می‌کنند؟ پایه و اساس داخل سازمانی رقابت‌پذیری ما چیست؟ بر اساس چه منابع، قابلیت‌ها، توانایی‌ها و شیوه‌هایی رقابت می‌کنیم؟ این‌ها چگونه برای ما نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کنند؟ اساس رقابتی ما چگونه تغییر می‌کند؟ مشتریان ما و در مفهوم وسیع‌تر ذی‌نفعان کلیدی ما امروزه چه کسانی هستند؟ فردا چه کسانی خواهند بود؟ آن‌ها چه نیاز و درخواستی دارند؟ چگونه منابع و قابلیت‌های سازمان را برای ارائه ارزش‌های منحصربه‌فرد و برتر برای پاسخ به نیاز مشتریان‌مان هماهنگ کنیم؟ به عبارت دیگر فعالیت‌های سازمانی را چگونه هم‌راستا می‌کنیم؟ با توجه به درک ما از بافتار خارجی، اساس داخلی رقابت‌پذیری و توانایی ما برای ایجاد و ارائه ارزش‌های برتر منحصربه‌فرد در پاسخ به نیازهای مشتریان، دریچه فرصت ما برای ایجاد ارزش در فضای رقابتی منحصربه‌فرد ما چیست؟ و چگونه تغییر می‌کند؟ در فهم و درک این سوالات و پاسخ‌های آن‌ها در عمل، ماهیت پیچیده استراتژی به‌طور واقعی خود را هویدا و منعکس می‌کند. در زمانی به سر می‌بریم که فهرست بلند بالایی از عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها وجود دارد که سبب می‌شود تصمیم‌گیری آنان با اطلاعات ناقص، غیردقیق، نابهنگام مواجه شود و بنابراین تصمیمات غلط را در محیط‌های پیچیده شاهد هستیم که این تصمیمات کیفیت‌های ضعیف و کم‌ عمقی دارند و محدودیت‌های مختلف تصمیمات مدیران را سرکوب و نادرست کرده است.

با توجه به این شرایط، رویکرد مدیران به استراتژی در عمل باید چگونه باشد؟ این پرسشی است که جرج توستیگا (George Tovstiga)، نویسنده کتاب، تلاش کرده به آن پاسخ دهد. رویکرد تفکر استراتژیک که در کتاب استراتژی در عمل (Strategy in practice) به آن پرداخته شده، از نظر فنی و مفهومی به گونه‌ای دقیق است که گستره وسیعی از نتایج ممکن برای استراتژی را فراهم می‌آورد. در این رابطه، به تغییرات سریع و واقعیت پیچیده‌ای که مدیران در عمل با آن مواجه می‌شوند اشاره می‌شود. پس استراتژی در عمل، رویکردی است که باید در شرایط عدم قطعیت و پیش‌بینی‌ ناپذیری محیط اتخاذ کرد. پس دیگر نباید استراتژی را به مثابه روش ماشینی در اداره سازمان‌ها و شرکت‌ها تصور کرد. لذا استراتژی به عنوان دیدگاه فرایندی، بینش محور، معنابخش، شهودی، تدریجی تکمیلی که از عمل مدیران و شرکت‌ها و سازمان پدیدار می‌شود باید دید. فرایند استراتژی باید با در نظر گرفتن تمامی ملاحظاتی که برای مدیر در دسترس است اتخاذ شود. بینش نرم همراه با تجربه جمعی که از شهود در سازمان، به‌ علاوۀ هر گونه اطلاعات سخت به‌ دست آمده از تحلیل بافتار رقابتی خارجی سازمان به دست می‌آید. انتخاب استراتژی شامل به کارگیری یادگیری جمعی با استفاده از تکنیک‌های مناسب معنابخشی و در نتیجه رسیدن به گزینه‌های استراتژی شایسته است. برای رسیدن به چنین نتیجه‌ای، تفکر استراتژیک فرایند پیچیده‌ای است که به زعم مینتزبرگ «... پیچیده‌ترین و مناسب‌ترین عناصر بخش ناخودآگاه تفکر انسانی را درگیر می‌کند».

در بخشی از کتاب استراتژی در عمل می‌خوانیم:

شرکت‌ها در مواجهه با ابهام و پیچیدگی فزاینده در محیط‌های کسب‌و‌کار، کمتر از همیشه فضایی برای آزمایش استراتژی خود پیدا می‌کنند. مزیت رقابتی کسب‌ شده در بهترین حالت، گذراست. با این حال ممکن است بافتار‌های رقابتی پیچیده باشند، اما لازم نیست رویکرد شرکت به استراتژی پیچیده باشد. لازم نیست استراتژی خوب استثنایی باشد؛ اما به شجاعت و خلاقیت نیاز دارد. ما می‌توانیم از پیروزی نلسون در درگیری نیروی دریایی در پاییز سال 1805، به منزله یک استراتژی «خوب» درس بگیریم. در آن زمان، قدرت پادشاهی انگلستان در معرض تهدید بود. ناپلئون بخش‌های زیادی از اروپا را فتح کرده بود و حمله به انگلستان را در دستور کار خود داشت. مانع بزرگ ناپلئون، به دست گرفتن کنترل دریای مرز انگلستان برای عبور از کانال بود. دو طرف، در یک بن‌بست در نزدیکی سواحل جنوب غربی اسپانیا با یکدیگر برخورد کردند. ناوگان مشترک اسپانیا و فرانسه، 33 کشتی و ناوگان انگلیس 27 کشتی داشتند. ناپلئون، در آن رویارویی مهم و سرنوشت‌ساز، با توجه به بیشتر بودن تعداد ناوگانش نسبت به انگلیس، دستور داد که فقط در سواحل جنوب غربی اسپانیا، در نقطه‌ای که دماغه ترفالگار نامید کانال ایجاد کنند. آن روزها استراتژی مبارزه ایجاب می‌کرد که دو طرف صف‌آرایی وسیعی در مقابل یکدیگر در میدان جنگ داشته باشند. اما نلسون نظر دیگری داشت. به ‌جای اینکه کشتی‌های خود را در اطراف به‌طور گسترده قرار دهد، ناوگان انگلیس را به دو ستون تقسیم کرد و آن‌ها را به‌طور عمود به سمت ناوگان فرانسوی/ اسپانیایی هدایت کرد. چند عامل مهم مانند غافلگیر کردن به همراه توانایی برتری که انگلیسی‌ها داشتند، عواملی بود که نلسون از آن‌ها بهره گرفت.

نلسون می‌دانست که توپچی‌های کمتر آموزش‌دیده فرانسوی / اسپانیایی قادر به جبران حمله سنگین در آن روز نیستند. نتیجه نبرد ترفالگار به‌ خوبی مشخص است: فرانسوی‌ها و اسپانیایی‌ها 22 کشتی‌شان را از دست دادند و انگلیسی‌ها هیچ کشتی‌ای را از دست ندادند، اگرچه نلسون خودش به‌ شدت زخمی شد. استراتژی شجاعانه نلسون بود که با اینکه تعدادشان کمتر بود، ریسک کرد و کشتی‌هایش را در یک مانور غیر‌منتظره برای از بین بردن انسجام کشتی‌های دشمن رهبری کرد. این مثال به‌ خوبی نشان می‌دهد که استراتژی خوب اغلب، به‌طور فریبنده‌ای ساده است و حول سه عنصر کلیدی می‌چرخد:

فهم چند مسئله حیاتی در شرایط مورد نظر؛ که مستلزم معنابخشی دقیق، تحلیل و در نتیجه شناسایی عدم تقارن‌های بالقوه برای بهره‌برداری مناسب است. شناسایی نقاط محوری مناسب که از طریق این عدم تقارن‌ها می‌توان اثربخشی تلاش‌ها را چند برابر کرد. تمرکز بر اقدامات و منابع منسجم و هماهنگ، برای بهره‌برداری از مزیت ارائه‌ شده از طریق عدم تقارن‌ها. در عمل، بافتارها و شرایط، متنوع، پیچیده و مبهم هستند. با این حال، اغلب، این سه عنصر اساسی استراتژی بازسازی‌ شده در مثال نلسون، به‌ کار گرفته می‌شود. در حقیقت، این سه عنصر، سه مرحله اساسی فرایند استراتژی را تشکیل می‌دهند: (1) تحلیل استراتژی؛ (2) شکل‌دهی گزینه‌های استراتژی؛ (3) اجرا و پیاده‌سازی استراتژی.