کتاب از چرایی به چگونگی به قلم جیمی اشنایدرمن و دونالد کوپر، راهکارهایی ارائه می‌دهد که با به کارگیری آن‌ها هر مدیری می‌تواند کارمندانی بهتر انتخاب کند و محیطی شاد با کارمندانی موفق بسازد.

جیمی اشنایدرمن (Jamie Schneiderman) دست به نگارش کتاب از چرایی به چگونگی (what to why) زده است تا تجربیات شخصی‌ خود و همچنین تجربه‌هایی که با مدیران در صنایع متنوع داشته است را در اختیار شما قرار دهد و از این طریق به شما در ساخت یک تیم با عملکرد بالا کمک کند.

او معتقد است که کارایی شغلی، بستگی به کار کردن افراد در شغل‌هایی دارد که برای آن ساخته شده‌اند. او مدت زمان زیادی مدافع ایجاد جهانی بود که افراد در جایگاه واقعی شغلی باشند تا نتیجه‌ی آن کارمندانی شادتر و سازمان‌هایی پر بارتر باشد.

جیمی اشنایدرمن را بیشتر بشناسیم:

او بنیانگذار و مدیر عامل کلیرفیت و مدیر بینش‌های عملکردی افراد است که در سازمان‌ها این قابلیت را ایجاد می‌کرد به راحتی و به طور مداوم انتخاب، توسعه و ترویج استعدادهای برتر را داشته باشند.

جیمی بیش از 20 سال را صرف ساختن شرکت‌هایی مانند پروکتر و گامبل، کوکاکولا و راگرز همراه با چندین فناوری جدید کرد.
جیمی مدرک بازرگانی از دانشگاه بیریتین کلمبیا و مدرک فوق لیسانس از دانشگاه هاروارد دارد. او در حال حاضر در تورنتو کانادا با همسر و دو فرزندش زندگی می‌کند.

دونالد کوپر را بیشتر بشناسیم:

دونالد کوپر (Donald Cowper) نویسنده پرفروش‌ترین کتاب‌های کسب و کار است. کسی که حرفه‌اش را در به‌ کاربردن روش داستان‌سرایی صرف کرده است تا کمک به رشد سازمان‌ها کند. او در سایت‌های معروفی مثل INC.COM چندین مقاله مشاوره در کسب و کار نوشته است. در حال حاضر سرپرستی مطالب در کلرفیت با او می‌باشد.

در بخشی از کتاب از چرایی به چگونگی می‌خوانیم:

وقتی من و ماریو با هم بودیم، نتایج را بررسی کردیم. اطلاعات، نتایج مهمی را آشکار می‌ساختند. «ایجاد انگیزه» در واقع از خصوصیات اساسی بود، بر اساس امتیازدهی انگیزه خود، نمایندگان ماریو بالاتر از بقیه نمایندگان و بسیار بالاتر از افراد معمولی بودند؛ اما امتیازدهی کاربران برتر ماریو بر اساس حل مشکل کمی پایین‌تر از نمایندگان با عملکرد پایین بود. این امر نشان می‌دهد که بر خلاف نظر ماریو که معتقد بود عملکرد فروش در سازمان به افرادی که گشوده و علاقه‌مند به یادگیری و حل مشکلات چالش‌ساز هستند بستگی ندارد.

مطمئناً در بعضی از نقش‌های تجاری حل مشکل، اساسی محسوب می‌شود اما نه در تیم ماریو. در حقیقت، حل مشکل موردی است که ممکن است برای نقش‌های تجاری کار قبلی ماریو، اساسی محسوب شود که نمایندگان بیشتر بر رویکرد مشاوره‌ای اتکا می‌کردند و نمایندگان قبل از نشان دادن اینکه چقدر محصول می‌تواند کمک کند، باید درک عمیقی از مشتری و مشکلاتشان داشته باشند.

نمایندان برتر در TLZ نیاز ندارند که این دیدگاه‌ها را بدانند یا حل پیچیده‌ای از مشکلات مشتریان داشته باشند. در عوض، خصوصیاتی که باعث موفقیت می‌شدند آنهایی بودند که به افراد کمک می‌کرد قراردادی را سریع ببندند و منابع خط تولید TLZ را ثابت کنند.

بینش اصلی دیگری که در افراد برتر تیم ماریو که نقش جدید تجاری داشتند وجود داشت امتیازدهی (بر اساس بهبودی بعد از شکست ها) بسیاربالاتر از محدوده نرمال بود.

افرادی که کاربران برتر محسوب نمی‌شدند، عملاً امتیازدهی معمولی یا زیر خط نرمال برای این خصیصه داشتند.

ماریو گفت: «حدس می‌زنم، انتظار واقع‌گرایانه‌ای نیست که افرادی که امتیازدهی بالایی برای توانایی‌شان برای بهبودی بعد از شکست‌ها ندارند، به عنوان یکی از نمایندگان جدید برتر منصوب شوند.»

فهرست مطالب
نویسندگان
دونالد کوپر
نه گفتن به رویا
لحظه اهان
9 سال بعد
فرصت بزرگ
ضربه ناگهانی
رویارویی با شانس
یک تیم نا متعادل
مشکل زمان
مشکل اطلاعات
ساشا: بهترین در مقاله نویسی
تصویری صادقانه تر
مشکل
حقیقتی انتقادی
نظر علم چیست؟
تله‌های روانشناسانه
نتایج شگفت انگیز
قدرت «چرا»
بقیه 50 درصد
سه قدم تا «چرا»
شارلوت: امتیازدهی بالا
دسترسی فوری
تصمیم اساسی
تیم تغییر یافته
کامل کردن تصویر
آغوش گرفتن قدرت «چرا»