توماس جی زیدل در کتاب بازنگری در مدیریت ناب خدمات سلامت، با تجربه بیش از دو دهه، فوت‌های کوزه‌گری پیاده‌سازی اصول مدیریت صرفه‌جویانه را در یک بیمارستان با قدرت قصه‌گویی خود در کف دستان مدیران بیمارستان‌ها قرار داده است.

قصه‌ای که وقتی فصل اولش را می‌خوانید کتاب را زمین نمی‌گذارید تا به صفحه ‌آخر برسید. چون انگار در حال تشریح وضعیت خود ماست و راه‌ حل‌های کاملاً عملی را طرح می‌کند. داستان کتاب بازنگری در مدیریت ناب خدمات سلامت (‌Rethinking lean in healthcare) نیز، که در سال 2017 توسط یک مشاور ارتقاء کیفیت در آمریکا به نگارش درآمده است، ستون هر حرکت اصلاحی را «احترام به انسان‌ها»، «خبره دانستن آن‌ها در کار خود»، «اجرا و پیاده‌سازی از پایین و کف سازمان به عنوان تنها راهکار بقای نتایج بهبود و اصلاح‌ها» دانسته و از همه‌ی این‌ها نتیجه گرفته که «یگانه راه پیشرفت و بهبود و اصلاح، نگاه به درون است و هیچ فردی خارج از سازمان، نمی‌تواند پایداری مالی و بهبود کیفی و توسعه کمی برای سازمان به ارمغان بیاورد.» این‌ها گفتمان غالب روز جامعه ما نیز هست.

در هر شرایطی، به ویژه شرایط سخت اقتصادی، باید تلاش کرد تولید کالا یا خدمات به ارزان‌ترین شکل ممکن انجام شود وگرنه کارخانه تولیدی یا مرکز ارائه خدمات ورشکست می‌شود. از سوی دیگر ارزان‌سازی نباید موجب کم شدن از کیفیت کالا یا خدمات شود. این هم موضوع روشن و آشکاری است. راهکاری مثل سیستم تولید تویوتا، که مبتنی بر یافتن هدررفت‌های منابع به دلیل انجام مرحله‌ای بی‌ارزش در فرآیند تولید کالا، هم درکش خیلی دشوار نیست. یعنی کار مشخص است:‌ گشتن دنبال مواردی که انجامش فایده‌ای برای کسی ندارد. نه برای مشتری و نه برای تولید کننده.

اگر همه این‌ها آشکار است، پس مشکل کجاست که بسیاری از مراکز تولیدی و خدماتی از پیاده‌سازی این اصول آشکار عاجزند. چرا بیمارستان‌های ما در حال ورشکستگی هستند. البته بیمارستان‌های دولتی به مدد یارانه‌ها و منابع دولتی بی‌حساب و کتاب درب‌شان بسته نمی‌شود ولی سهامداران بیمارستان‌های خصوصی دیر یا زود باید به دنبال کسب و کار دیگری بروند؟

جواب این است که دانستن اصول یک چیز است، پیاده‌سازی آن اصول در صحنه عمل چیز دیگر.

تامس جی زیدل (Thomas G. Zidel) رئیس بیمارستان‌های ناب است که یک شرکت مشاوره‌ای می٬باشد که منحصرا به سازمان‌های خدمات سلامت، مشاوره، تسهیل و آموزش می‌دهد. با بیش از 25 سال تجربه در پیاده‌سازی ناب و شش سیگما، تام بسیاری از سازمان‌ها را در سفر ناب خود راهنمایی کرده است. او در 15 سال گذشته، خود را صرفا وقف کار کردن با سازمان‌های خدمات سلامت کرده است. او نویسنده کتاب پرفروش یک راهنمای ناب برای تحول نظام سلامت: چگونه اصول ناب را در بیمارستان‌ها، مطب‌ها، کلینیک‌ها و سایر سازمان‌های خدمات سلامت پیاده کنیم، است. تام جایزه پرافتخار تحقیقات و نشر حرفه‌ای شینگو را بخاطر کتابش به نام ناب به روش درست: تحول را در سازمان خدمات سلامت خود انجام دهید و آن را حفظ کنید، از آن خود کرد که علاوه بر این برنده‌ی مدال نقره جوایز کتاب‌های کسب و کار اکسیوم در سال 2012 در بخش مدیریت عملیاتی بود.

تام صدها نفر از کارکنان بخش سلامت را در بسیاری از بیمارستان‌های پیشرو کشور آمریکا، مثل نظام سلامت بهشت جدید ییل، بیمارستان جان هاپکینز و مراقبت سلامت ائورورا برای استفاده از روش‌های ناب و شش سیگما آموزش داده و یا راهنمایی کرده است. او یک پیشگام در پیاده‌سازی ناب در نظام سلامت است. سخنرانی‌ها و کارگاه‌های او حرکت‌آفرین، انرژی‌بخش و عملیاتی است. رویکرد منحصر به فرد او به پیاده‌سازی ناب باعث شده سازمان‌ها ابتکار عمل ناب خود را با ایجاد یک فرهنگ ناب و تفکر سیستمی، پایدار کنند.

در بخشی از کتاب بازنگری در مدیریت ناب خدمات سلامت می‌خوانید:

عصر روز جمعه، نیک به داخل محوطه‌ی پارکینگ سر باز بیمارستان برای جلسه‌ی هیئت امناء راند. آسمان شفاف و هوا تازه و نشاط‌آور بود، درست عکس وقتی که دفعه‌ی قبل برای جلسه‌ی هیئت امناء آمده بود. وقتی که بداخل بیمارستان می‌رفت، انگار پرش می‌کرد و راه می‌رفت. وقتی که وارد اتاق هیئت امناء شد، تمام اعضاء حاضر بودند و دکتر ریچاردسن گفت: "اوه خوبه. تو هم رسیدی. چرا خودت را آماده نکرده‌ای تا ما بتوانیم شروع کنیم؟ "نیک همین طور که به جلوی اتاق می‌رفت متوجه شد که ری دریسکول توی صندلی‌اش با دست‌های بسته جلو سینه‌اش، جلو و عقب می‌رود و یک لبخند شیطنت‌واری روی صورتش دارد. نیک با یک تکان مختصر سر، باهاش احوال‌پرسی کرد که او پاسخی نداد. همین طور که آماده می‌شد، تیم او با هم وارد اتاق شدند و روی صندلی‌های جلوی اتاق، کنار نیک نشستند. لبخند ری ناپدید شد و گیج و گمی به جای آن در صورتش نشست. بعد نیک جزوه‌ها را پخش کرد و به دکتر ریچاردسون علامت داد که آماده است.

"خیلی خب، همان طور که همه می‌دانیم، ما امشب اینجاییم تا طرح نیک را برای مقابله با بحران مالی بیمارستان ارزیابی کنیم و آن را تصویب یا رد کنیم. من فکر می‌کنم بهترین کار این است که همه‌ی ما اول کل طرح را بدون قطع صحبت نیک بشنویم. بنابراین اگر شما سؤالی داشته باشید، آن را یادداشت کنید و وقتی که نیک صحبتش تمام شد، یک جلسه‌ی پرسش و پاسخ خواهیم داشت. بعد به نیک نگاه کرد و اشاره کرد که شروع کند.

نیک با تشکر از همه بخاطر دو هفته فرصت برای تهیه‌ی طرح شروع کرد و به ارائه‌ی خودش پرداخت.

قبل از اینکه شروع کنم، می‌خواهم یک چیز کاملا روشن و شفاف بشود. تنها کسی که برای وضعیت مالی حال حاضر بیمارستان قابل سرزنش است، الان جلوی شما ایستاده است. کسانی که این جا کار می‌کنند، افرادی از خودگذشته، باکفایت و دلسوز هستند. آن‌ها بیش از سهم خود تلاش کرده‌اند تا هر چه که برای بهترین خدمت‌رسانی به بیماران‌شان لازم است فراهم شود. آن‌ها این کارها را بدون شکایت و رنجش انجام داده‌اند. من دست تک تک و همه‌ی آن‌ها را با کمال افتخار می‌بوسم. آن‌ها تنها دلیلی هستند که درب‌های این بیمارستان هنوز باز است. نیک به مگان نگاه کرد که با لبخند به طرف او سر تکان می‌داد.

فهرست مطالب
فصل 1: جلسه‌ی هیئت امناء
فصل 2: سیمانی که همه چیز را کنار هم نگه می‌دارد
فصل 3: یک یکشنبه‌ی نه چندان آرام
فصل 4: یک پیشنهاد ناخوش‌آیند
فصل 5: تشخیص هدررفت‌ها
فصل 6: یک تجربه با روش ناب
فصل 7: تغییر فرهنگ و تفکر سیستمی
فصل 8: تابلو‌های وضعیت
فصل 9: خانه‌ی روش ناب
فصل 10: داستان‌های مرتبط
فصل 11: تدوین طرح
فصل 12: برخی نتایج
فصل 13: جلسه‌ی پیگیری هیئت امناء
فصل 14: وقتی برای جشن گرفتن نیست
فصل 15: ملاقات با مشاور جدید روش ناب
فصل 16: جلسات هماهنگی شروع پروژه
فصل 17: آموزش
فصل 18: جلسه‌ی آشنایی کلی کارکنان با روش ناب
فصل 19: راند تابلو‌های وضعیت
فصل 20: یک سال بعد