more_vert کتاب مدیریت و پنج سوال مهم درباره سازمان

ادامه مطلب

closeکتاب مدیریت و پنج سوال مهم درباره سازمان

کتاب مدیریت و پنج سوال مهم درباره سازمان، با طرح پنج سؤال اساسی از سوی پیتر دراکر و با همکاری پنج تن از بزرگ‌ترین اساتید مدیریت، خوانندگان را به چالش می‌کشد تا به قلب سازمان‌شان توجه کنند. این کتاب، ابزاری است برای تحول یافتن و خودارزیابی. با پاسخ دادن به این پنج سؤال، کارتان را متحول می‌کنید و سازمان‌تان را به عملکرد مثبت حداکثری می‌رسانید. اغلب شنیده‌ایم که می‌گویند سؤال‌های ساده، جواب‌های دشواری دارند. اما، چگونه چنین چیزی امکان‌ پذیر است؟! آیا منطقی‌تر نیست که سؤال‌های ساده، جواب‌های ساده‌ای هم داشته باشند؟ نه، چون سؤال‌های ساده، می‌توانند بسیار اساسی باشند و پاسخ دادن به آن‌ها، مستلزم خود ارزیابی صادقانه و گاه دردناک باشد! اگر این پنج سؤال ساده و در ضمن جدی را از خودمان نپرسیم، به خودمان، سازمان‌مان و مشتریان‌مان خیانت کرده‌ایم! پنج سؤالی که در ابتدا، توسط پیتر دراکر مطرح شد. پیتر اف. دراکر (Peter F Drucker)، در چاب اول کتاب مدیریت و پنج سوال مهم درباره سازمان (The five most important questions you will ever ask about your organization) پنج سؤال مهم درباره‌ی سازمان غیرانتفاعی، می‌نویسد: «اساسی‌ترین ابزار برای خود ارزیابی، جواب‌های مهمی هستند که‌ توسط سؤال‌های مطرح شده بیان می‌شوند. برای این‌ که شما اقدامی بکنید، به جواب نیاز دارید، بنابراین مهم‌ترین عملکردتان این است که چنین سؤال‌هایی را مطرح نمایید.» بیش از پانزده سال پیش، مؤسسه‌ی‌ «رهبر به رهبر»، سفری را آغاز کرد؛ در آن زمان، این مؤسسه، «بنیاد پیتر دراکر برای مدیریت غیرانتفاعی» نام داشت. مأموریت چنین مؤسسه‌ای این بود که به بخش اجتماعی کمک کند تا شهروندان، عملکردی عالی و مسئولانه داشته باشد. در شروع کار، مهم‌ترین سؤالی که مشتریان‌مان مطرح می‌کردند این بود: «شما می‌گویید باید به حد عالی برسیم اما، چگونه می‌فهمیم که به حد عالی رسیده‌ایم؟!» برای خود ارزیابی، این سفر ما را آماده کرد تا به کمک شرکا و مشتریان‌مان، ابزاری راهبردی پیدا کنیم. برای چاپ این کتاب، اشخاص و سازمان‌های گوناگونی کمک کردند، ولی اساس این کتاب، فلسفه و مدیریت پیتر دراکر بود. ما معتقدیم که اگر پیتر دراکر، اکنون با شما و سازمان‌تان می‌بود، همان پنج سؤالی را از شما می‌پرسید که بیش از پانزده سال پیش مطرح کرد. 1. مأموریت ما چیست؟2. مشتری ما چه کسی است؟3. مشتری چه می‌خواهد و برای چه چیزی ارزش قائل است؟4. درباره‌ی نتایج‌مان، چه می‌توانیم بگوییم؟5. چه برنامه‌ای داریم؟ این پنج سؤال ساده و در ضمن بسیار اساسی، امروزه هم به اندازه‌ی همان زمان اهمیت دارد. برای خودارزیابی، این سؤال‌ها منحصر به‌ فرد هستند؛ گرچه برای اولین بار، در این چارچوب برای سازمان‌های بخش اجتماعی مطرح شدند، ولی امروزه، برای انواع گوناگون سازمان‌ها، از آن‌ها استفاده می‌شود. این کتاب، برای استفاده در مورد خودارزیابی راهبردی در سازمان‌ها نگارش شده است. هدف، ارزیابی برنامه و یا بررسی عملکرد فردی نیست! با طرح سؤال: مأموریت با کدام است؟ کتاب شروع می‌شود؛ در واقع، علت وجودی سازمان و هدف از تشکیل آن مورد بحث قرار می‌گیرد. مأموریت، ابهام ایجاد می‌کند، و این وظیفه‌ای است که می‌خواهید سازمان شما به آن دست یابد. سپس به این سؤال می‌رسیم: شما مأموریت‌تان را تا چه حد خوب ایفا می‌کنید؛ و با توجه به نگرشی که دارید، توضیح می‌دهیم که چگونه می‌توانید به هدف‌تان برسید. سودبر نهایی این فرآیند ساده، اشخاص یا مشتریانی هستند که تحت‌ تأثیر سازمان شما و یا اشخاصی مانند شما قرار می‌گیرند، شمایی که تصمیم شجاعانه‌ای گرفته‌اید تا نقاط قوت و چالش‌های موجود را شناسایی کنید، به استقبال تغییر بروید، اقدام به نوآوری کنید، بازخوردهای مشتری را بپذیرید، برای یافتن فرصت‌ها به فراسوی آن‌ها بروید و خواهان نتایجی باشید که قابل اندازه‌گیری هستند. در گذشته، برخی از سازمان‌ها فقط برای نیت و کردار خوب‌شان ارزیابی می‌شدند، اما سازمان‌های کنونی، با توجه به نتایج‌شان ارزیابی می‌شوند؛ نتایجی که باید قابل اندازه‌گیری باشد. این الگوی خود ارزیابی، انعطاف‌پذیر و سازگار است و خود را با شرایط تطبیق می‌دهد، بنابراین، باید در تمام دفاتر مدیر عاملان‌ و هیئت‌های مدیره، این الگو راه یابد. به اعتقاد جمع کثیری از صاحب‌نظران، پیتر دراکر، بزرگ‌ترین نظریه‌پرداز مدیریت بود. برای ارائه دادن راهکارهایی در زمینه‌های تجارت و فعالیت‌های اقتصادی سازمان‌ها، او مشاور متخصصی بود. دراکر، به‌ عنوان نویسنده و مشاور و معلم، حدود 75 سال فعالیت کرد. فعالیت‌های برجسته‌ی او سبب شد تا مدیریت، به سمت نظمی جدی رهنمون شود. همچنین، او در زمینه‌های گوناگون، صحبت‌های فراوانی کرده است، از جمله: تمرکز زدایی، خصوصی‌سازی و درک «کارگر آگاه». دراکر، 31 جلد کتاب به رشته‌ی تحریر درآورده است و کتاب‌هایش به بیش از 20 زبان دنیا ترجمه شده‌اند. 13 جلد از کتاب‌های او، درباره‌ی جامعه، اقتصاد، و سیاست است، و 15 جلد از آن‌ها، در مورد مدیریت بحث می‌کنند. دراکر دو رمان هم نوشته است که یکی از آن‌ها شکل اتوبیوگرافی دارد. همچنین، در نگارش و چاپ یک کتاب نقاشی ژاپنی نیز همکاری کرده است. او بر اساس کتاب‌های مدیریتی‌اش، چهار فیلم آموزشی هم تهیه کرده است. دراکر، ویراستار نشریه‌ی وال‌استریت بود و در مجله‌ی هاروارد بی‌زینس ریویو و نشریات دیگر، نقش به سزایی داشت. پیتر دراکر، در آمریکا و خارج از این کشور، به‌ عنوان فردی متفکر، نویسنده و سخنران، در سازمان‌های معاصر شهرت دارد. از شصت سال پیش تاکنون، آثار دراکر تأثیر شدیدی روی سازمان‌های مدرن و مدیریت آن‌ها داشته است. او یکی از بزرگ‌ترین پایه‌گذاران مدیریت در دنیا بود و اعتقاد داشت: ارزشمندترین منبعی که مدیریت باید به آن‌ توجه کند، کارمندان هستند. در 1997، عکس او روی جلد مجله‌ی فوربز به چاپ رسید که عنوانش این بود: «هنوز جوان‌ترین ذهن». مجله‌ی بی‌زینس ویک، او را «بزرگ‌ترین متفکر زمان ما» لقب داده است. در 21 ژوئن 2002، برای نگارش کتاب: چالش‌های مدیریت در قرن 21، مدال بهترین مدیر زمانه را از جرج دبلیو بوش دریافت نمود. بسیاری از دانشگاه‌های سراسر جهان، از جمله دانشگاه‌های امریکا، بلژیک، چکسلواکی، بریتانیا، ژاپن، اسپانیا و سوئیس، به او دکترای افتخاری دادند. دراکر در 11 نوامبر 2005، در سن 95 سالگی دیده از جهان فرو بست. فهرست مطالبپیشگفتاردرباره‌ی پیتر اف. دراکرچرا خود ارزیابی؟سؤال شماره‌ی 1: مأموریت ما چیست؟سؤال شماره‌ی 2: مشتری ما چه کسی است؟سؤال شماره‌ی 3: مشتری چه می‌خواهد و برای چه چیزی ارزش قائل است؟سؤال شماره‌ی 4: چه نتایجی به‌ دست می‌آوریم؟سؤال شماره‌ی 5: چه برنامه‌ای داریم؟رهبری متحول‌ کنندهفرآیند خود ارزیابیسؤال‌های پیشنهادی، برای کاوش بیش‌تر روی آن‌ها

more_vert کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار

ادامه مطلب

closeکتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار

کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار نوشته‌ی سید احمد دلیری، به شما آموزش می‌دهد تا به صورت درون سازمانی مدیریت فرآیندهای کسب و کار خود را در دست بگیرید و از نتایج شگرف آن بهره‌مند شوید. احمد دلیری مدرس و مشاور مدیریت فرایندهای کسب و کار با تجربیات به دست آمده در بیش از 30 سازمان و کسب و کار به این باور رسیده است، هر کسب و کاری با آگاه‌سازی مدیران و توانمندسازی کارکنان خود از فرآیندهایش می‌تواند مسیر تعالی را در پیش گرفته و سرعت رشد خود را چند برابر کند. لذا آشنایی با نقشه راه و مسیر گام به گام استقرار مدیریت فرآیندهای کسب و کار برای هر سازمان و کسب و کار یک ضرورت است تا بتوانند با کمک کارمندان خود در این مسیر گام بردارد. محتوای این کتاب بر اساس تجربیات بدست آمده از پروژه‌های مختلف، مطالعات اخیر و پژوهش‌های نویسنده تهیه و تدوین شده است و از این حیث مطالب آن به صورت کاربردی و عملیاتی می‌باشد. با مطالعه این کتاب قادر می‌شوید مدیریت فرآیندهای کسب و کار را استقرار دهید. از طریق آشنایی با نقشه فرآیندی سازمان یا شرکت خود، با تمام فرآیندهای مورد نیاز برای تثبیت، رشد و توسعه آشنا شده و به کمک کارمندان خود با الگوبرداری و سیستم‌سازی رشد کوانتومی را تجربه کنید. آنچه در کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار خواهید آموخت: - طراحی و برنامه ریزی گام‌های اجرایی استقرار- آشنایی با تمام نیازمندی‌ها و ابزارهای لازم در این مسیر- چگونگی احصا فرایند نموده و آشنایی با استاندار BPMN 2. 0 و یکی از مناسب‌ترین ابزارهای (CASE TOOLS) مدلسازی فرایند.- طراحی شاخص مناسب و تدوین شناسنامه فرایندهای مدیریت کسب و کار در بخشی از کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار می‌خوانیم: سازمان‌ها در دوره‌های مختلف همواره با تغییراتی در کسب‌وکارها و قوانین آن‌ها مواجه بوده و هستند. آن‌ها برای حرکت به‌سوی سرآمدی سازمانی نیازمندند با این تغییرات و چالش‌ها تطبیق یابند. به همین سبب همواره با نگرش‌های متفاوتی روبه‌رو خواهند شد. از آن جمله می‌توان به توسعۀ سیستم‌های کیفیت در سازمان اشاره کرد. این سیستم‌ها باعث چند کار می‌شوند: ایجاد نگرش نظام‌مند به فعالیت‌های جاری، بهبود عملکرد سازمان، افزایش اطمینان مشتری به سازمان، کاهش فعالیت‌های غیرضروری و دوباره‌کاری‌ها و امکان ایجاد رقابت در بازارهای داخلی و منطقه‌ای و جهانی. برخی صاحب‌نظران، مسیری را برای این کار پیش‌بینی می‌کنند که از ‌تأمین حداقلی این نیازها مانند رعایت الزامات و استانداردهای ایزو (ISO) آغاز می‌شود. در ویرایش جدید استانداردهای ایزو 9000 در سطح جهان، بحث فرایند و فرایندگرایی جایگاه برجسته‌تری در ادبیات مدیریتی پیدا کرده است و طراحان برجستۀ‌ نظام‌های مدیریتی نیز همواره بر اهمیت نقش آن تأکید می‌کنند. برای آشنایی بیشتر با موضوع به مثال زیر توجه کنید: «می‌گویند روزی سه بنّا مشغول کار دیوار چینی بودند. از اولین بنّا پرسیدند چه کار می‌کنی؟ او پاسخ داد: آجرها را روی هم می‌گذارم و بین آن‌ها ملات می‌ریزم. از بنّای دوم نیز همین سؤال را کردند و او جواب داد: دیوار درست می‌کنم. سومین بنّا نیز در پاسخ به این پرسش گفت: داریم مدرسه‌ای می‌سازیم که فرزندانمان بتوانند در آن آموزش ببینند و آیندۀ خوبی برای کشورمان تأمین کنند.» فهرست مطالبفصل اول: روند تمایل به مدیریت فرایندهای کسب‌ و کارفصل دوم: آماده‌سازی و متقاعدسازیفصل سوم: قاب‌بندی و شناسایی فرایندهافصل چهارم: اندازه‌گیری وضع موجودفصل پنجم: تجزیه‌وتحلیل فرایندهافصل ششم: بهبود و ارزیابی مستمرفصل هفتم: آشنایی با BPMSپیوست یک: منشور پروژهپیوست دو: روش پیکره‌بندی فرایندها در پروژه‌های BPMمقدمهدامنۀ کاربردتعاریفروش تغییر طرحنقش‌ها و مسئولیت‌ها در مدیریت پیکربندیفرایند مدیریت پیکر‌بندیتشخیص اجزای پیکر‌بندیتخصیص شناسه به فرم‌های عمومی مورد استفاده در پروژهتخصیص شناسه به کارت‌های فرایندی/ مدل‌های فرایندی/ شرح وظایفضوابط ظاهری اسنادابزارهای نرم‌افزاری مورد استفادهمدیریت، ذخیره‌سازی و نگهداری اجزای پیکربندینمودار جریان ذخیره‌سازی و نگهداری اجزای پیکربندی (مستندات پروژه)کنترل و نظارت بر تغییرات پیکربندیفرایند اعمال تغییرات در اجزای پیکر‌بندیپیوست سه: بهترین روش مدل‌سازی فرایندکتابنامه

more_vert کتاب نقشه فرهنگ: عبور از مرزهای نامرئی کسب و کار جهانی

ادامه مطلب

closeکتاب نقشه فرهنگ: عبور از مرزهای نامرئی کسب و کار جهانی

کتاب نقشه فرهنگ: عبور از مرزهای نامرئی کسب و کار جهانی به قلم ارین میر با هدف کمک به شما در بهبود توانایی‌تان در شناخت عمیق از فرهنگ و افزایش کارایی‌تان در برخورد با تیم به رشته تحریر درآمده است. ارین میر (Erin Meyer) در کتاب نقشه فرهنگ (The Culture Map)، با ارائه یک رویکرد سیستماتیک و گام به گام برای درک بهتر چالش‌های معمول ارتباطی در ‌کسب و کار که ناشی از اختلافات فرهنگی هستند، ارائه شده و گام‌هایی را برای مقابله بهتر با آن‌ها پیشنهاد می‌کند. او این فرایند را با تشخیص عوامل فرهنگی که رفتارهای انسانی را شکل می‌دهند، شروع کرده و به شکلی کاملا منظم دلایل این رفتارها را بررسی می‌کند. این شیوه به سهم خود به شما اجازه می‌دهد تا با استفاده از تکنیک‌هایی صریح و کاربردی، کارایی خود را در حل پیچیده‌ترین معضلات ناشی از سوء تفاهم‌های فرهنگی بهبود ببخشیده و یا به کل از آن‌ها دوری کنید. بر این اساس، این کتاب، به بررسی هشت معیار متفاوت از فرهنگ می‌پردازد تا نشان ‌دهد که چطور فرهنگ‌ها از یک سر طیف تا سر دیگر آن تغییر ‌می‌کنند. هرکدام از این معیارها یک محدوده کلیدی را مطرح می‌کند که مدیران باید از آن مطلع باشند. احتمالا دریافته‌اید که بخشی از سبک شخصیتی شما از فرهنگی گرفته شده که سال‌های ابتدایی عمرتان را در آن‌جا زندگی کرده‌اید، بخش دیگر تحت تاثیر فرهنگی بوده که در آن جا دانشگاه رفته‌اید و اولین شغل خود را داشته‌اید، بخش دیگر آن را فرهنگ پدرتان و بخشی دیگر را فرهنگ مادرتان شکل داده است. بنابراین با توجه به اینکه اکثر مردم بیشتر عمرشان را در سرزمین مادری‌شان سپری ‌می‌کنند، معیارهای گفته شده در این کتاب برای افرادی که بافت‌های فرهنگی ناهمگون بیشتری دارند جذاب‌تر خواهد بود. بنابراین اگر در دو یا چند کشور زندگی کرده باشید یا والدین‌تان از کشورهای متفاوتی بوده باشند، احتمالا متوجه تاثیر این چندگانگی فرهنگی بر شخصیت خود شده‌اید. اثر حاضر به شما کمک می‌کند تا به عنوان یک فرد اهل کسب و کار بهتر عمل کنید و حتی خودتان را بیشتر از قبل بشناسید. در بخشی از کتاب نقشه فرهنگ: عبور از مرزهای نامرئی کسب و کار جهانی می‌خوانیم: البته در دنیای ‌کسب و کار ‌بین‌المللی کنونی تمام ارتباط‌ها فرصتی برای ملاقات رو در رو و صرف غذا و نوشیدنی را فراهم نمی‌آورند. بسیاری از اعتمادسازی‌ها باید از فاصله دور انجام شوند. بسیاری از ما بدون اینکه به فرهنگ‌ها فکر کنیم ایمیلی برای طرف مقابل می‌فرستیم یا تلفن را برداشته و با او تماس می‌گیریم. ‌با این‌ حال اندکی تلاش در انتخاب ابزار برای برقراری این ارتباط، می‌تواند در زمان اعتمادسازی با همکارانتان در سرتاسر دنیا به شما کمک شگرفی بکند. به هنگام همکاری با افرادی از جامعه وظیفه‌ محور پیش روید و کارآمدترین ابزار ارتباطی که ترجیح می‌دهید را انتخاب کنید. تمام ابزارها، تلفن، ایمیل و جلسات حضوری تا وقتی که پیام را شفاف و مختصر منتقل کنند، قابل قبول هستند. اما زمانی که با افرادی از فرهنگ رابطه محور کار می‌کنید ابزار ارتباطی‌ای را برگزینید که تا حد امکان رابطه محور باشد. به جای ارسال ایمیل، سعی کنید بیشتر از تلفن استفاده نمایید. حتی بهتر خواهد بود اگر بودجه و زمان کافی دارید، به سفر بروید و ملاقاتی رو در رو داشته باشید. و روزتان را با جلسه‌های فشرده وظیفه محور پر نکنید و سعی کنید عصر آن روز در هتل نمانید. زمانتان را به گونه‌ای تنظیم کنید که تا حد امکان به معاشرت‌های غیررسمی برسید. به محض اینکه بتوانید رابطه خوبی بر مبنای اعتماد بسازید، ‌می‌توانید از ابزارهای وظیفه‌محورتر مانند ایمیل استفاده کنید. ‌زمانی‌که سعی دارید با فردی که نمی‌شناسید ارتباط برقرار کنید، ایمیلِ تنها می‌تواند مشکل‌ساز باشد. در فرهنگ‌های وظیفه‌محور ارسال ایمیل به شخصی که تاکنون ندیده‌اید، کاملا عادی است. ‌بااین‌حال در فرهنگ‌های رابطه محور مردم اغلب به ایمیل‌هایی که با فرستنده آن‌ها تا پیش از آن ارتباطی نداشته‌اند، پاسخ نمی‌دهند. فهرست مطالبمقدمهفصل 1: گوش دادن به هوافصل 2: گونه‌های بی‌شمار رعایت ادب.فصل 3: چرا در برابر چگونهفصل 4: چقدر به دنبال احترام هستیدفصل 5: تصمیم متغیر یا تصمیم ثابتفصل 6: منطق یا احساسفصل 7: سوزن، نه چاقوفصل 8: یک تأخیر دقیقا چقدر دیر استبخش پایانی.درباره نویسنده

more_vert کتاب مدیریت در سازمان‌های ضد اطلاعاتی

ادامه مطلب

closeکتاب مدیریت در سازمان‌های ضد اطلاعاتی

کتاب مدیریت در سازمان‌های ضد اطلاعاتی نوشته حجت‌الله قدیری، هادی رحمانی ساعد و علی قاسمی، به موضوع فعالیت‌های اطلاعاتی و تهدیدات آن و نحوه مدیریت سازمان‌های ضد اطلاعاتی و همچنین مدیریت دانش می‌پردازد. ضد اطلاعات را می‌توان هم‌زمان محصول (دانش‌ یا اطلاعات ضد اطلاعاتی) و فعالیت (اقدامات ضد اطلاعاتی) دانست. محصول ضد اطلاعات، دانش و اطلاعاتی مطمئن در مورد تمامی حریفان یک کشور است که به طور مخفیانه به آن حمله می‌کنند. برخی از این حریفان، افسران اطلاعاتی حرفه‌ای و عوامل در خدمت آن‌ها هستند. چنین محصولی تنها برای خود سازمان ضد اطلاعاتی نبوده، بلکه می‌تواند مورد استفاده تمامی عناصر دولت قرار گیرد. جنبه دیگر ضد اطلاعات، فعالیت ضد اطلاعاتی است. در این راستا، برخی حریفان به طور پنهانی به ایجاد آشوب و خرابکاری (و نه صرفاً جاسوسی) می‌پردازند که فعالیت ضد اطلاعاتی باید در جهت خنثی‌سازی آن‌ها اقدام کند. این‌گونه فعالیت‌ها در جمهوری اسلامی ایران به واسطه ماهیت نظام حاکم (اسلامی بودن آن) و در نظر گرفتن شرافت انسانی و قوانین اسلام در مناسبات سازمانی، با سایر کشورها متفاوت است. یکی از مؤلفه‌های تأثیرگذار بر اثربخشی فعالیت‌های ضد اطلاعاتی پیش گفته، نوع مدیریتی است که بر این‌گونه سازمان‌ها اعمال می‌شود. مدیریت در این نوع از سازمان‌ها با توجه به نوع و ماهیت تخصصی فعالیت‌های ضد اطلاعاتی می‌تواند بسیار تعیین کننده باشد. وقتی از مدیریت صحبت به میان می‌آید، تعابیری چون راهبری کردن، نظم دادن، سرپرستی کردن، کار کردن با افراد برای تحقق اهداف سازمان و ... به ذهن متبادر می‌شود و همواره تعاریف متفاوتی از مدیریت وجود دارد. خواندن کتاب مدیریت در سازمان‌های ضد اطلاعاتی به چه کسانی پیشنهاد می‌شود؟ این کتاب برای پژوهشگران و دانشجویان رشته‌های علوم سیاسی و ارتباطات بسیار مفید و کاربردی است. در بخشی از کتاب مدیریت در سازمان‌های ضد اطلاعاتی می‌خوانیم: هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه‌ریزی در زندگی خویش پی می‌برد، آن را در نظام‌های اجتماعی به‌عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری، مورد توجه قرار داد و امروز می‌بینیم که ساختار وجودی سازمان‌ها آن‌قدر پیچیده گشته‌اند که بدون برنامه‌ریزی‌های دقیق نمی‌توانند به حیات خود تداوم بخشند. اساس برنامه‌ریزی، بر آگاهی از فرصت‌ها و تهدیدهای آتی و چگونگی استفاده از فرصت‌ها و مبارزه با تهدیدها قرار دارد. فلسفه برنامه‌ریزی به‌عنوان یک نگرش و یک راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه، تفکر آینده‌نگر و عزم راسخ به برنامه‌ریزی منظم و مداوم می‌باشد، بخش انفکاک‌ناپذیر مدیریت است.فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش به برنامه‌ریزی نیاز دارند، بنابراین ضرورت برنامه‌ریزی، برای رسیدن به جزئی‌ترین اهداف یک واقعیت انکار‌ناپذیر است. برنامه‌ریزی در سازمان‌های ضد اطلاعاتی از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است، زیرا اصولاً برنامه‌های سازمان‌های ضد‌ اطلاعاتی بر اساس برنامه‌های سازمان‌های اطلاعاتی حریف چیده می‌شود. در واقع اهداف این‌گونه سازمان‌ها باید متناسب با اهداف حریف باشد تا عملاً بتوانند وظایف ضد‌ اطلاعاتی خود را انجام دهند. فهرست مطالبفصل اول: کلیاتفصل دوم: برنامه‌ریزیفصل سوم: سازماندهیفصل چهارم: بسیج منابع و امکاناتفصل پنجم: مدیریت و رهبریفصل ششم: انگیزشفصل هفتم: نظارت و کنترلفصل هشتم: تصمیم‌گیریفصل نهم: فرهنگ سازمانیفصل دهم: اخلاق و مدیریتفصل یازدهم: خلاقیت و نوآوریفصل دوازدهم: مدیریت دانشفصل سیزدهم: مدیریت تحولفصل چهاردهم: آسیب و آسیب‌شناسیمنابع و مأخذ

more_vert کتاب طراحی سازمان: رویکرد گام به گام

ادامه مطلب

closeکتاب طراحی سازمان: رویکرد گام به گام

کتاب طراحی سازمان: رویکرد گام به گام نوشته ریچارد ام. برتن، جراردین دسانکتیس و بورگ اوبل، فرهنگ سازمانی و روانشناسی صنعتی در سازمان‌ها و شرکت‌ها را بررسی می‌کند و به مدیران و کارمندان راهکارهایی برای انجام مأموریت‌هایشان ارائه می‌دهد. موضوع طراحی ساختار سازمانی از موضوعات پیچیده‌ای است که همیشه در کانون توجه سازمان‌ها و علمای مدیریت قرار گرفته است، ساختار سازمانی در واقع ابزار بسیار قدرتمندی است که می‌تواند سازمان‌ها و مدیران را در انجام مأموریت‌ها و وظایف تعریف شده یاری نماید. بدیهی است عکس این موضوع نیز مصداق دارد، بدین معنا که یک ساختار ناکارامد و ناقص می‌تواند مسیر رشد و حرکت سازمان را دچار اختلال اساسی کند و مشکلات جدی را به وجود آورد. بحث ساختار سازمانی بسیار گسترده‌تر و پیچیده‌تر از یک نمودار سازمانی است، در ساختار سازمانی می‌بایست با هوشمندی به مباحث روش‌های سازماندهی، نوع وظایف حال و آتی سازمان، نرم‌افزارهای اجتماعی سازمان (فرهنگ سازمانی، رفتار سازمانی و ... ) و نوع محیط سازمان توجه جدی نمود. ریچارد ام. برتن (Richard M Burton)، جراردین دسانکتیس (Gerardine DeSanctis) و بورگ اوبل (Børge Obel) در کتاب طراحی سازمان (Organizational design) به دقت ابعاد مختلف سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهند که این ارزیابی‌ها در نهایت منجر به طراحی و اجرای ساختارهای کارا و پویا می‌شود. خواندن کتاب طراحی سازمان به چه کسانی پیشنهاد می‌شود؟ این کتاب می‌تواند منبع درسی خوبی برای دانشجویان رشته مدیریت صنعتی، دولتی، بازرگانی و مهندسی صنایع باشد. همچنین این اثر برای مدیران سازمان‌ها می‌تواند بسیار مفید واقع شود. در بخشی از کتاب طراحی سازمان می‌خوانیم:واکنشگر نه استخراج‌کننده موقعیت‌هاست و نه بهره‌بردار از فرصت‌های شرکت. در حالت کلی، استراتژی واکنشگری در قالب واژه‌های اثربخشی و کارایی برای نیل به اهداف شرکت نیست. واکنشگر بدون تمرکز بر بهره‌وری یا کاوشگری عمل کرده و در عوض، فرصت‌های ازدست‌رفته‌ای را که می‌توانستند جذب شوند تعدیل و اصلاح می‌کند. در این حالت هیچ‌گونهابداع و نوآوری‌ای وجود ندارد. مدیران اجرایی نمی‌توانند به‌طور منظم به پیش‌بینی، طراحی و یا برنامه‌ریزی آینده بپردازند. سازمان نمی‌تواند برای اثربخشی و کارایی بیشتر، موقعیت مناسبی به دست آورد. در جهت مقابل دیگر، واکنشگر می‌تواند یک آدم رویاپرداز باشد که نوآوری را بدون هیچ‌گونه تمرکزی دنبال می‌کند. رویاپردازی نه اثربخش است و نه کارا. اگر سازمانتان واکنشگر است، تصمیم‌گیری‌های شما به شنیدن اخبار بد و ناخوشایند ختم می‌شود. مواردی نظیر ازدست‌دادن یک مشتری عمده و باارزش و یا مشکلات درونی نظیر نزاع و یا عدم استفاده صحیح از منابع. مشکلات به‌طور شگفت‌انگیزی پدیدار می‌شوند و با آن‌ها همان‌طور که رخ می‌دهند، رفتار می‌شود. استراتژی‌های واکنشگری، عموماً در سازمان‌هایی مشاهده می‌شود که در حال تحول و گذر هستند. یک شرکت بعد از ادغام شدن، مثال خوبی در این مورد است. در این شرکت تمرکز بر سازماندهی مجدد درونی است و بر سر مدیریت نزاع‌هایی وجود دارد. در این حالت گرایش به کاوشگری و بهره‌برداری از بین می‌رود. فهرست مطالب 1: تعریف و مشخص کردن چشم‌انداز سازمان و ارزیابی اهداف آن2: استراتژی3: محیط4: ترکیب و پیچیدگی شرکت5: سازمان‌های پراکنده6: طراحی وظایف7: کارکنان8: رهبری و فضای حاکم بر سازمان9: هماهنگی، کنترل و سیستم‌های اطلاعاتی10: انگیزه‌ها11: پویایی‌های طراحی: مدیریت تغییرات و سازمان‌های چندتایی

more_vert کتاب تشکیلات فرهنگی از ایده تا عمل

ادامه مطلب

closeکتاب تشکیلات فرهنگی از ایده تا عمل

کتاب تشکیلات فرهنگی از ایده تا عمل نوشته‌ی مصطفی قائم پور، با هدف ترسیم نقشه راه و ارائه ایده‌ها و پیشنهاداتی جهت برنامه‌ریزی‌های ساختاری گروه‌های فرهنگی نوشته شده است. امروزه با وجود صحبت‌های بسیاری که در مورد لزوم کار تشکیلاتی و اصول اخلاقی و رفتاری مربوط آن مطرح می‌شود، یکی از دغدغه‌های اصلی گروه‌های فرهنگی نحوه برنامه‌ریزی، تهیه محتوا و چگونگی تعیین ساختار کار تیمی و گروهی است. اساسی‌ترین سوالاتی که معمولا در ذهن مسئولان و برنامه‌ریزان مجموعه‌های فرهنگی و تربیتی تداعی می‌شود، آن است که چگونه می‌توان به یک ساختار اجرایی مناسب و با ثبات دست یافت و یا اینکه چه روش‌های جدیدی برای آموزش و انتقال مفاهیم وجود دارد؟ چطور می‌توان هم به ایده‌آل‌ها و هم به واقعیت‌ها و محدودیت‌ها توجه داشت و به یک ساختار منظم فکری در رابطه با برنامه‌ها و اهداف گروه دست یافت؟ کتاب تشکیلات فرهنگی از ایده تا عمل، ماحصل چند سال تجربه حضور مصطفی قائم پور در تشکل‌ها، گروه‌ها، کانون‌ها، هیئات و مراکز علمی، فرهنگی و هنری است و می‌توان محتویات آن را به دو قسمت تقسیم کرد: 1) پرداختن به نکات کلی و راه‌های شکل‌گیری انواع مجموعه‌ها و گروه‌های فرهنگی به صورت کلی2) ارائه‌ی نمونه‌های جامع ‌از فعالیت‌های فرهنگی و پیشنهاداتی با قابلیت بومی‌سازی و اجرا در مدارس، موسسات، گروه‌ها و کانون‌های فرهنگی، مساجد، تشکل‌های دانشجویی و... مصطفی قائم پور در این اثر به جای تمرکز بر اصول کارهای تشکیلاتی و گروهی، به ذکر برخی نکات شاخص و در ادامه معرفی مراجع کامل‌تر، بسنده کرده و بیشتر به اصول برنامه‌ریزی و ایده‌هایی جهت ساماندهی مجموعه‌ها و فعالیت‌های فرهنگی اشاره کرده است. بنابراین در پایان کتاب، تعدادی منابع مطالعاتی جهت رجوع و تکمیل بحث معرفی شده که مراجعه به آن‌ها، برای علاقه‌مندان فرهنگی بسیار توصیه می‌شود. در بخشی از کتاب تشکیلات فرهنگی از ایده تا عمل می‌خوانیم: منظور از مجموعه ایده‌آل، آن دسته از جزئیات و ریز برنامه‌های اجرایی است که انتظار می‌رود مجموعه بعد از طی کردن مسیر خود و با گذر زمان به آن‌ها نزدیک شود و به صورت مداوم عملکرد خود را با آن برنامه‌ها و آن برنامه‌ها را با اهداف اصلی قیاس و ارزیابی کند، تا ادامه‌ی راه برای او روشن شود. در واقع مجموعه ایده‌آل چشم‌اندازیست که با نزدیک شدن به آن، مجموعه به یک ثبات مدیریتی و اجرایی خواهد رسید. گرچه ممکن است در طول حیات مجموعه، چندین بار ایده‌آل‌ها در برنامه‌ریزی، مجددا تعریف و یا به اصطلاح قلق‌گیری شوند اما این نباید موجب شود که انتخاب ایده‌آل‌ها را کنار گذاشته و بدون داشتن چشم انداز در مسیر کار فرهنگی حرکت کرد. نکته دیگر که قبلا هم به آن اشاره شد این است که ایده‌آل فکر کردن منافاتی با واقع‌بینانه عمل کردن ندارد، در واقع باید همیشه بدانیم چه چیزی بهترین است و تلاش کنیم برای رسیدن به آن بهتر شویم. و اگر در این راه با ایده‌آل‌ها فاصله داشتیم، به جای سستی و یا کنار گذاشتن آن‌ها باید تلاش خود را با ملاحظه واقعیت‌ها بیشتر از پیش کنیم و از حرکت نایستیم؛ و به قول شاعر موجیم که آسودگی ما عدم ماست... با وجود آنکه برای رسیدن به ایده‌آل‌ها با موانع و مشکلات زیادی ممکن است روبرو شویم، از آن جایی که وضعیت ایده‌آل یعنی بهترین و بی نقص‌ترین وضعیت، در هنگام تعریف ایده‌آل‌ها، باید چشم خود را بر روی محدودیت‌ها و موانع رسیدن به آن‌ها بست و تنها به انتهای راه فکر کرد و اینکه مجموعه ایده آل در چه شرایط و جزئیاتی باشد تا بهترین نتیجه حاصل شود و بتوان به اهداف خود رسید؟ اما در هنگام برنامه ریزی و تعیین گام‌های رسیدن به مجموعه ایده‌آل، باید به موانع و مشکلات راه نیز، جهت حل آن‌ها توجه کرد و به سایر مسائل که در بخش‌های بعدی به آن‌ها خواهیم پرداخت و این موضوع را به صورت روشن‌تر، مطرح خواهیم کرد. فهرست مطالبسخنی با خوانندگان محترممقدمهنکاتی قبل از شروعفصل اول: مراحل تشکیل یک مجموعه فرهنگی (تشکیلات فرهنگی)انتخاب جامعه‌ی هدفانتخاب هدفانتخاب نوع مجموعهالف) نحوه دستیابی به هدفب) نوع تامین بودجهج) محل استقرارد) تابعیته) رسمیتمتصور شدن یک مجموعه ایده‌آل جهت دستیابی به اهدافمحتوا و نحوه دست‌یابی به آنقالب‌هاچارت مسئولیت‌ها، شرح وظایف و برنامه اجرایی ایده‌آلتعریف روابط درون و برون گروهیتشکیل هسته اولیهتعیین گام‌های رسیدن از هسته اولیه به مجموعه ایده‌آلنکاتی در مورد تقسیم مسئولیت‌هاراه کارهایی برای تولید مجموعه‌های گام میانی از طریق بررسی مجموعه ایده‌آلتلاش گروهی برای عمل به برنامه‌هامقایسه، بررسی و ارزیابی مداوم، برای اصلاح در صورت لزومفصل دوم: مثال‌ها و ایده‌هایی در رابطه با فعالیت‌های فرهنگیبخش اول: بررسی مثال‌هایی از تعریف مجموعه فرهنگی (بر اساس مراحل ذکر شده در فصل قبل)1) یک نمونه مجموعه فرهنگی-تربیتیشناسنامهمجموعه ایده‌آلنگاه کلی به مجموعه به صورت ایده‌آلچارت دوره‌هاسرفصل‌های محتوایی دوره‌ها به صورت ایده‌آلچارت گروهی و شرح وظایف واحدهای مجموعه ایده‌آلمدیر مجموعهواحد محتواییواحد آموزشیوظیفه مسئول واحد آموزشینحوه کار واحد آموزشی به صورت ایده‌آلوظیفه مسئولین اجرایی سطوحروش‌ها و قالب‌های ارائه محتوای آموزشی که توسط مسئول اجرایی قابل پیگیری می‌باشدواحد امور مالیواحد پشتیبانیواحد تفریحیواحد اردوییواحد ثبت اطلاعاتواحد مراسم‌هاواحد استعداد یابیکارگروه مروجینکارگروه فیلم سازیکارگروه نشریهکارگروه سرود و تواشیحکارگروه تئاتر و نمایشکارگروه سایبریقالب‌ها و شکل‌های اجرای محتوا در مجموعه ایده‌آلدوره‌ها و روابط درون گروهیروابط برون‌گروهیزمانبندی و قوانین ثبت نامنکات تکمیلی جهت پیاده سازی مجموعه ایده‌آلگام‌های میانی پس از تشکیل هسته‌ی اولیه2) یک نمونه گروه رسانه‌ی تصویری دانشجوییشناسنامهمجموعه ایده‌آلگام‌های میانیبخش دوم: بررسی ایده‌هایی برای کار فرهنگی1) ارتباط گیری با اعضا در مجموعه2) ایده‌هایی برای برنامه‌های فرهنگی در مدارسالف) جذبب) تاثیرگذاریج) تحول3) انواع بازی‌ها و مسابقات بر اساس شرایط اجرامعرفی اجمالی بازی‌ها و تقسیم‌بندی آن‌ها از لحاظ امکانات لازمبازی‌هایی که نیاز به وسیله‌ی خاصی ندارندبازی‌هاییی که نیاز به وسیله داردبازی‌هایی که نیاز به زمین مناسب هم داردبازی‌هایی کاردستی و سازه‌هابازی‌هایی فکری و سرگرمیتقسیم بندی از لحاظ قالب اجرابازی‌ها و مسابقات درون کلاسی یا اتوبوسیبازی‌ها و مسابقات برون کلاسیمسابقات گروه برترمسابقات مراسمیاتاق بازیریتم مناسب سرگرمی‌ها و بازی‌هامعرفی مراجعی جهت تکمیل بحث

more_vert کتاب مدیریت دانش: استخراج دانش فنی کارکنان (با رویکرد عملیاتی)

ادامه مطلب

closeکتاب مدیریت دانش: استخراج دانش فنی کارکنان (با رویکرد عملیاتی)

کتاب مدیریت دانش: استخراج دانش فنی کارکنان (با رویکرد عملیاتی)، با هدف تدوین روشی ترکیبی به منظور استخراج دانش فنی با تاکید خاص بر تحصیل دانش، همراه با مثال‌های کاربردی از دنیای واقعی ارائه شده است. کارشناسان و مدیران اجرایی هر سازمان، گنجینه‌ای از تجربیات ارزنده و دانشِ عمیق در سازمان هستند. بازنشستگی یا انتقال هر فرد، به مفهوم خروج انبوهی از تجربیات و دانش از سازمان است که کسب دوباره آن‌، مستلزم هزینه بسیار، دوباره‌کاری و اشتباه‌های مجدد است. مطالعات موردی مستند زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد چگونه سازمان‌ها اشتباه‌ها و خطاهای قبلی خود را تکرار کرده‌اند، تنها به آن دلیل که از خطاهای گذشته خویش نیاموخته‌اند، و دانش خبرگان را در سازمان رسوب نداده‌اند. اگرچه تلاش‌های زیادی در راستای مستندسازی دانش مدیران صورت گرفته است، با این وجود کمتر به موضوع مدیریت دانش فنی مدنظر محققین و تصمیم گیرندگان در سازمان‌ها پرداخته شده است. این در حالی است که در برخی از حوزه‌ها اهمیت دانش فنی به مراتب بالاتر از دانش مدیریتی بوده و حتی به دلایلی همچون بومی بودن این دانش، در صورت از دست دادن خبرگان و صاحبان دانش فنی مرتبط امکان بازیابی آن وجود نخواهد داشت. کتاب حاضر مشتمل بر پنج فصل تدوین شده است. فصل نخست به ایجاد زبان مشترک بین ذی‌نفعان مختلف پروژه استخراج دانش می‌پردازد. در فصل دوم پس از مرور مدل‌های مختلف استخراج دانش، گام‌های روش پیشنهادی استخراج دانش تشریح شده است. فصل سوم و چهارم مهم‌ترین روش‌های مورد استفاده در پروژه‌های استخراج را معرفی نموده و دسته‌بندی کرده‌اند. در نهایت در فصل پنجم نتایج حاصل از به کارگیری گام‌های تشریح شده در قالب یک مطالعه موردی در دنیای واقعی با موضوع راهنمایی و هدایت کشتی در بندر امام خمینی (ره) بیان شده است. شایان ذکر است در شرایط کنونی کشور عزیزمان ایران، شرکت‌های موفق در صنایع مختلف به تدریج در حوزه مدیریت دانش فعالیت خود را توسعه می‌دهند و نظر به بومی و حیاتی بودن بخش قابل توجهی از دانش فنی در این حوزه، مشخصا یکی از بهترین و کاربردی‌ترین پروژه‌هایی که می‌توانند تعریف نمایند، پروژه استخراج دانش خواهد بود. خطوط راهنمایی که در این کتاب تشریح شده است، می‌توانند اثربخشی پروژه‌های استخراج دانشی را که تعریف می‌شوند، افزایش داده و لذا دانش ثبت شده، قابلیت بهره‌برداری بیش‌تری داشته و بتواند در تصمیم‌گیری‌های بعدی به صورت مفیدی به کار گرفته شوند. در بخشی از کتاب مدیریت دانش می‌خوانیم: وقتی دانش جدیدی فرا گرفته می‌شود، این دانش، به دانسته‌های قبلی اضافه و روی دانش‌های قبلی انباشته می‌شود. اما این فقط حالت ساده‌ای از ویژگی انباشتگی دانش است. این فرآیند توسعه دانش در موقعی که دانش جدید هیچ‌گونه ارتباطی با دانش‌های موجود ندارد، دچار مشکل می‌شود. در برخی از مواقع، دانش جدید نه تنها سنخیتی با دانش‌های موجود ندارد بلکه نیازمند تغییرات وسیع و شکل‌گیری بر اساس فرضیات، تئوری‌ها و روش‌های جدید است. هدف از بیان این ویژگی‌ها این است که تفاوت‌های اساسی دانش با سایر دارایی‌های سازمان نشان داده شود. یکی از اشتباهات واضح و تاریخی مدیریت دانش در گذشته این بود که تصور می‌شد دانش را می‌توان همانند یک دارایی فیزیکی و ملموس مدیریت کرد. دانش از حیث منبع تولید آن به دو دسته تقسیم می‌شود: دانش اختصاصی و دانش عمومی. دانش اختصاصی، عبارت از دانش است که برای سازمان حالت اختصاصی و منحصر به فرد دارد و منشأ ایجاد آن در خود سازمان است؛ مانند فرایندها و رویه‌های کاری، مستندات و یا اسناد محرمانه تجاری. یکی از شکل‌های دانش اختصاصی سازمان می‌تواند توانایی منحصر به فرد آن برای جذب مؤثر دانش عمومی‌ باشد. دانش اختصاصی، منبع ایجاد مزیت رقابتی در سازمان به شمار می‌رود. دانش عمومی، دانش است که به صورت عمومی‌ و فراگیر در محیط سازمان وجود دارد؛ مانند فعالیت‌های برتر در سطح صنعت. مواردی چون مدیریت کیفیت فراگیر، طراحی به منظور ساخت، و تشویق‌های گروهی از جمله «فعالیت‌های برتر» محسوب می‌شوند. دانش عمومی نمی‌تواند برای سازمان یک مزیت رقابتی محسوب شود و اصلا ضمانتی برای کسب مزیت رقابتی به‌دست نمی‌دهد. در عین حال عدم توفیق یک سازمان در کسب دانش عمومی هم ‌نمی‌تواند منبعی برای عدم دستیابی به مزیت رقابتی باشد. فهرست مطالبفصل نخست: ایجاد زبان مشترکمقدمهتعریف دانشسلسله مراتب دانشالف) مرتبه دادهب) مرتبه ‌اطلاعاتج) مرتبه دانشد) مرتبه تخصص و خبرگیه) مرتبه قابلیت و صلاحیتویژگی‌های دانشماهیت غیرملموس دانشچسبندگی دانشمفید بودنبعد انسانیشبکه‌ای بودنزمان‌مند بودنقابلیت تکثیر و انتشاروابستگی به زمینهانباشتگیابعاد دانشبعد اول: منبع تولید دانشبعد دوم: سطح دانایانبعد سوم: وضعیت مستند‌سازیبعد چهارم: میزان رسمیت دانشبعد پنجم: نحوه استفاده و کاربرد دانشبعد ششم: جنس دانشتعریف مدیریت دانشکارکردهای مدیریت دانشفرآیندهای مدیریت دانشاکتساب دانشدانشگرانفصل دوم: گام‌های استخراج دانشمقدمهاستخراج دانشمدل‌های استخراج دانشمدل ون استنبرگمدل بوارفا و عابدمدل وانگ و مینمدل نظافتی و همکارانمدل هیومدل میلتون (2007)مدل ارائه شده توسط دالکر (2005)چرخه حیات پیشنهادی برای اکتساب دانش (رضوانیان و متولیان، 1385)روش پیشنهادی استخراج دانشگام 1: تدوین منشور پروژه استخراج دانشگام 2: اولویت‌بندی حوزه‌های دانشیگام 3: شناسایی منابع دانش صریحگام 4: استخراج زیرحوزه‌ها با توجه به دانش صریح شناسایی شدهگام 5: نهایی‌سازی فهرست زیرحوزه‌هاگام 6: ترسیم نقشه دانش اولیهگام 7: صحت‌سنجی و ترسیم نقشه دانش نهاییگام 8: اولویت‌بندی زیرحوزه‌های دانشی و تعیین خبرگان مرتبطگام 9: تحصیل دانش ضمنی و ثبت دانشارزیابی روش‌های اکتساب از منظری دیگرفصل سوم: ابزارها و روش‌های استخراج دانشمقدمهمصاحبهمصاحبه باز (ساختنیافته)مصاحبه ساخت‌یافتهمصاحبه گروهیموارد خاصپرسش‌نامهپرسش‌های مستقیم یا بستهپرسش‌های غیرمستقیم یا بازروش‌های مشاهداتیروش توصیه‌ایروش پردازش محدودیت‌ها و مشکلات ناشی از کمبود اطلاعاتروش تصمیم‌گیری بحرانیسناریوسازیپس‌آموزیمرتب کردن موضوعی مفاهیمتحصیل تریادیک (حقه سه کارتی)روش‌ جور کردن Qبیست سئوالیبازی نقششبکه موجودیتحلیل حل مشکلات / پروتکل‌ها برای تحصیل دانش خبرگانتحلیل وقفه‌ایمشاوره تلفنیروش تجزیه و تحلیل تصمیمروش تصمیم‌گیری‌ گروهیتحلیل جریان استنباطیمیزگردطوفان فکریمقیاس‌گذاری (درجه‌بندی) چند بعدیخوشه‌بندی سلسله مراتبی جانسونشبکه‌های وزن‌دهی عمومیتحلیل مفاهیم اصلیتحلیل زبان فرعی دادهروش کشیدن نمودارروش نردبانیروش نقشهاینقشه‌های ادراکیجدول زمان‌بندیشبکه‌های استنتاجفلوچارت‌هادرختهاماتریس‌هادسته‌بندی روش‌های استخراج دانشدسته‌بندی میلتون (2003)روش‌های مولد پروتکلروش‌های تحلیل پروتکلروش‌های ماتریس محورروش‌های دسته‌بندیروش‌ فعالیت پردازشی فشرده با اطلاعات محدودروش‌های نمودار محوردسته‌بندی واترمندسته‌بندی لیئندسته‌بندی پاین و همکاراندسته‌بندی گاوریلوا و آندریوادسته‌بندی روش‌های اکتساب از دیدگاه میلتونفصل چهارم: نقشه‌های دانشمقدمهنگاشت دانشتعریف نقشه دانشنقشه کردن دانشچرایی نقشه کردن دانش سازماناصول کلیدی در نقشه کردن دانشاهداف نقشه‌های دانشمزایای نقشه‌های دانشنقشه دانش و نقشه جغرافیایینقشه دانش و نمودار سازمانینقشه‌های دانش مناسب و اثربخششناسایی شکاف‌های دانشی سازماننقشه دانش و راهبرد سازمانانواع نقشه دانشاجزای نقشه ذهنیانواع نقشه‌های دانش براساس سطح کاربری نقشهترکیب انواع نقشه‌هانقشه دانش ژنتیکنقشه ادارکی یا مفهومینقشه ذهنی یا تشعشعینمودار دایره‌ای مفهومنمودار ونشبکه معناییمدیریت دانش و نقشه دانش در شرکت شورونطبقه‌بندی پیشنهادی برای روش ون ساخت نقشه دانشروش ترسیم نقشه ذهنیفصل پنجم: استخراج دانش در عملمقدمهتدوین منشور پروژه و انتخاب حوزه دانشیمعرفی محدوده پروژهتحلیل دانش صریح و ترسیم نقشه دانشفهرست وظایف دانشگر فنیمستندات فرآیندیقوانین، مقررات و استانداردهافناوری مورد استفاده در حوزه راهنمایی و هدایت کشتینقشه دانش در حوزه هدایت و راهنمایی کشتیعملیاتاطلاعاتتجهیزاتافراد و بخش‌های مرتبطبرداشت دانش ضمنی راهنمایی و هدایت کشتیشناسایی ابزارهای متناسب با ویژگی‌های حوزه دانشی و شرایط دانشگران فنیبخشی از تجربیات کسب شده در حوزه راهنمایی و هدایت کشتیتدوین خروجی‌های نهایی تحقیقشناسایی فرآیندهای سازمانی دانش محورانطباق دانش بر فرآیندهابازنگری فهرست فرآیندها در حوزه راهنمایی و هدایت کشتیمنابع و مراجعپیوست 1: واژه‌نامهپیوست 2: اختصارات

more_vert کتاب رهیاری کارمندان سازمانی

ادامه مطلب

closeکتاب رهیاری کارمندان سازمانی

در کتاب رهیاری کارمندان سازمانی نوشته‌ی رضا بخشی، به مفهوم کوچینگ و کاربردهایش در سازمان پرداخته شده است، اینکه چطور می‌شود به کمک یک مربی، کارمندان را طوری هدایت کرد که بتوانند با پیدا کردن دلایل محکم برای انجام کارشان و یا حل تعارضاتشان بهره‌وری را افزایش دهند. بهترین روش هدایت یک سازمان به سمت موفقیت، این است که ابتدا کارمندان، مدیران و رهبران این سازمان به حدی توانمند شوند که قابلیت‌های نهفته آن‌ها شکوفا شود. امروزه همه شما در جهان ماشین‌ها و فنّاوری‌ها غرق شده‌اید و در حال از دست دادن پیوندهای اصیل انسانی و احساسی در محل کار هستید و این امر در نهایت باعث می‌شود که دل‌بستگی شغلی کارمندان به سازمان کم شود و در نهایت باعث بی‌کفایتی کارهای تیمی، کاهش بهره‌وری و سود هر سازمانی می‌شود. در کتاب رهیاری کارمندان سازمانی (Coaching Organizational Staff) سعی بر این گردیده که با معرفی رهیاری و ابزارهای آن، این ناهماهنگی‌ها رفع شود و پارادایم‌های شرطی شده‌ای از قبیل اتفاقات زندگی شخصی که به کار مربوط نمی‌شود و از آن جدا است، از بین برود. برای همه‌ی شما سوال است که چرا تأثیر آموزه‌های موفقیت در زندگیتان چندان نیست و روزمرگی و مشکلاتی که هر روز پیش می‌آیند، باعث می‌شود آن شور و شوقی که بعد از دیدن یک کلیپ انگیزشی یا خواندن یک کتاب عالی تجربه می‌کنید و چنان انگیزه می‌گیرید که انگار می‌توانید کوه را هم جابه جا کنید ذره ذره کم می‌شوند و بعد از مدتی همان رویه قبلی را ادامه می‌دهید!؟ آیا فرق بین دلیل و انگیزه را می‌دانید؟ انگیزه اتفاقات زودگذری هستند برای مثال یک فیلم می‌بینید که نقش اول خیلی اندام متناسب و قوی دارد بنابراین انگیزه می‌گیرید که ورزش کنید اما بعد از چند روز به یک مهمانی می‌روید و غذایی زیادی می‌خورید و با خودتان می‌گوید من دیگر نمی‌توانم لاغر بشوم و هدفتان را رها می‌کنید. اما دلیل چیزی است که باعث می‌شود که هر اتفاقی هم بیفتد آن کار را انجام دهید، از خودتان بپرسید دلیل اینکه می‌خواهید زبان یاد بگیرید چیست می‌خواهید به چه نتیجه‌ای برسید؟ مهم‌ترین عامل تغییر داشتن دلیل است، وقتی دست‌تان را در آب فرو می‌برید خیس می‌شود و دلیلش این است که مولکول‌های آب به دست‌هایتان می‌چسبد، پس به دنبال هر دلیلی نتیجه‌ای متناسب با آن دلیل وجود دارد. موضوع این کتاب درباره آموزش سبک جدیدی از مدیریت کارمندان سازمانی به روش مربیگری و رهیاری است، در این روش مدیر به جای تصمیم‌گیری برای حل مسائل و دستور دادن به کارمندان با پرسیدن سوالات هدفمند از کارمندان، آن‌ها را به سمت راه حل هدایت می‌کند. در ﻗﻠﺐ ﮐﻮﭼﯿﻨﮓ ﺳﺆاﻻت ﺑﺎز ﻗﺮار دارﻧﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان را ﺗﺸﻮﯾﻖ می‌کنند ﺗﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ، دﯾﺪﮔﺎه و ایده‌های ﺟﺪﯾﺪ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ و اﻗﺪام خودانگیخته‌ای اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ. در بخشی از کتاب رهیاری کارمندان سازمانی می‌خوانیم: مشخصاً رهیاری در محیط کار نتایج مختلفی برای مهارت‌های کارمندان شما دارد. با توجه به اینکه در رهیاری روی چه چیزی تمرکز کنید، رهیاری می‌تواند عملکرد شما یا رشد یک مهارت درونی که به شما کمک می‌کند تا کسب‌ و کارتان را جلو ببرید را ایجاد کند. از آنجایی‌ که کارکنان به‌ طور فعال در شناسایی فرصت و برنامه‌ریزی توسعه شرکت می‌کنند، کارمند نیز احساس مالکیت قوی‌تر برای توسعه خود خواهد داشت. رضایت بالا، ماندگاری بیشتر و همین‌طور شادی کارمندان و مشتریان نتیجه کار رهیاری در فرهنگ‌ سازمانی است. مدیران و کارمندان روابط قوی‌تری می‌سازند و یکی از موضوعاتی که باعث ترک سازمان توسط کارکنان می‌شود به نام «مدیر من» حذف می‌شود. جان کسیدین رایس رهیار شایسته‌ای است که بیش از 12 سال در حوزه پیشرفت فردی کارکرده است، می‌گوید: شکست و ناکامی را تنها بازمان می‌توان سنجید. اگر از زاویه دورتری به قضیه نگاه کنیم، در حقیقت شکست‌ها هستند که تبدیل به بزرگ‌ترین موفقیت‌های زندگی ما می‌شوند. آنچه از شکست‌ها می‌آموزیم، بسیار گران‌بها است. به‌ عنوان‌ مثال، تیم فوتبالی را در نظر بگیرید که در مسابقه مهمی شکست می‌خورد. ممکن است بازیکنان خود را افراد ناموفق و ضعیفی قلمداد کنند؛ این طرز تفکر طبیعی است. اما اگر آن را مسابقه‌ای در نظر بگیرند که زمانی را صرف آن کرده‌اند، مواردی را بیابند که در آن‌ها مرتکب خطا شده‌اند و حقیقتاً به دنبال راهی برای جبران آن‌ها در مسابقه بعدی باشند، این اشتباهات دیگر تکرار نخواهند شد و در مسابقات آتی، موفق خواهند بود. از بین بردن تفکر شکست و ناکامی از ذهن رهجوین یک چالش محسوب می‌شود، و البته اثبات این موضوع که این شکست به معنی عدم توانایی آنان در دستیابی به موفقیت‌های آتی نیست. فهرست مطالبپیشگفتار مؤلففصل 1: رهیاری چیست؟تعاریف و مفاهیمتاریخچهرهیار‌ها چه‌ کاری انجام می‌دهند؟مفاهیم رایج در زمینه رهیاریابزار رهیاریرهیاری چه چیزی نیست؟رهیاری در چه حوزه‌هایی قابل‌ استفاده است؟رهیاری برای چه افرادی مناسب است؟انواع رهیاری – تخصص‌های نمونهاصول رهیاریرهیار ایده آلجمع‌بندی فصل اولفصل 2: رهیاری سازمانیمقدمهچگونگی شکل‌گیری رویکردهای سازمانی به مربیگری و توسعه توانایی مربیگری در سازمان‌هارهیار درون‌ سازمانیرهیار برون‌ سازمانیانواع رهیاری در سازمانرهیاری اجرایی یا رهیاری رهبریرهیاری شراکتی2-5-3-رهیاری گروهی و رهیاری تیمی2-5-4-رهیاری کسب‌ و کار2-5-6-رهیار منابع انسانی2-5-7-رهیاری عملکرد2-5-8-انواع دیگر رهیاریرهیاری در سازمانفرهنگ سازمانسازمان از کار با رهیار چه نتایجی می‌گیرد؟مدیران از کار با رهیار چه نتایجی می‌گیرند؟تیم‌ها از کار با رهیار چه نتایجی می‌گیرند؟چرا رهیاری برای کسب‌ و کار ضروری است؟چطور به یک رهیار برای سازمانتان تبدیل شوید؟مدیر به‌ عنوان رهیارراهنمای انتخاب یک رهیار برای سازمانفرم ارزیابی رهیاریجمع‌بندی فصل دومفصل 3: رهیاری کارمندانمقدمهبهانه‌های مدیران برای عدم توجه به رشد کارمندان زﻣﺎن ﻧﺪارمراه‌کارهای عملیراﺑﻄﻪ ﮐﻮﭼﯿﻨﮓ ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺘﺎن را پایه‌گذاری ﮐﻨﯿﺪراه‌کار عملیزﯾﺮﺑﻨﺎﻫﺎی ﮐﻮﭼﯿﻨﮓزﯾﺮﺑﻨﺎی ﺷﻤﺎره 1: ﮐﻨﺠﮑﺎو ﺑﺎﺷﯿﺪ.زﯾﺮﺑﻨﺎی ﺷﻤﺎره 2: اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﺪ.اﻣﺎ زﯾﺮﺑﻨﺎی ﺷﻤﺎره 3: ﮐﻞ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ را ﮐﻮچ ﮐﻨﯿﺪ.راه‌کار عملیسه ﻣﺪل ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺘﺎن ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎﯾﺪاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ - ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ﮐﻮﭼﯿﻨﮓ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﮐﻨﯿﺪ.راه‌کار عملیﯾﮏ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻓﻌﺎل ﺷﻮﯾﺪراه‌کار عملیﻣﺪﯾﺮﯾﺖ مسئولیت‌پذیریاﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ و ارزﯾﺎﺑﯽﻃﺮاﺣﯽ فرصت‌های رﺷﺪمدل‌های اصلی رهیاریانواع مختلفی از مدل‌های رهیاری‌ وجود دارد که در اینجا برخی از آن‌ها را به‌ طور مختصر بررسی می‌کنیممدل رهیاری پایدارمدل رهیاری چرخشیمدل رشدمدل رهیاری اسکارمدل رهیاری کلیر‌مدل رهیاری همکاری فعالانه‌مدل رهیاری نورولوژیکی‌مدل رهیاری روانشناسی مثبتویژگی‌های اصلی مدل‌های رهیاری‌جمع‌بندی فصل سوممنابعپیوست

more_vert کتاب بهبود مستمر در کسب و کار: راهنمای پیشرفت سازمان در 24 ماه

ادامه مطلب

closeکتاب بهبود مستمر در کسب و کار: راهنمای پیشرفت سازمان در 24 ماه

کتاب بهبود مستمر در کسب و کار: راهنمای پیشرفت سازمان در 24 ماه به قلم چارلز. سی. هاروود، چگونگی اجرا و نهادینه کردن شیوه‌ی بهبود مستمر که یک ابراز بهبود بهره‌وری در سازمان محسوب می‌شود را مورد بررسی قرار می‌دهد. این کتاب نظرات اساسی و اثبات شده‌ای را در اختیار شما قرار می‌دهد که به کمک آن می‌توانید سازمانتان را در بحران کنونی متحول کرده و سبب بهبود آن شوید. نکته قوت کتاب بهبود مستمر در کسب و کار (Kick down the door of complacency) در روایت داستانی آن است. علاوه بر آن چارلز. سی. هاروود (Charles C. Harwood) در این کتاب مطالب را گام به گام و با زبانی ساده شرح داده است. عملکرد بسیاری از سازمان‌ها به گونه‌ای است که گویی در شرایط بسیار بدی به سر می‌برند. ممکن است که گهگاه روزنه‌ای از امید پیدا شود و اوضاع را کمی مساعدتر کند، ولی غالبا این سازمان‌ها با همان مشکلات همیشگی دست به گریبانند. مشکلاتی از قبیل کمبود وقت برای پاسخگویی به مشتریان، تأخیر در تحویل کالا به مشتری، مشکلاتی در رابطه با کیفیت محصول، وجود تأمین کنندگان مواد اوّلیه غیر قابل اعتماد، تأخیر در رساندن محصولات جدید به بازار. همچنین این سازمآن‌ها به سبب انجام برخی اشتباهات، دوباره کاری‌ها، روش‌های ناکارآمد و عدم همکاری بین واحدها، هزینه‌های بالایی دارند. متأسفانه بسیاری از افراد و سازمان‌ها، به این مشکلات اهمیت نداده و نسبت به آن‌ها عکس العملی نشان نمی‌دهند. آن‌ها گمان می‌کنند که صرف بیست‌ و پنج درصد از وقتشان به‌صورت پیوسته، برای دوباره‌کاری و بررسی نتایج کارهای قبلی، که در ابتدا به شکل صحیح انجام نگرفته اند، بخشی از وظایف شغلی آن‌هاست. خوشبختانه راه حلی وجود دارد که بهبود مستمر نامیده می‌شود. بهبود مستمر روشی است که با به کارگیری آن همه افراد در حل مشکلات، به صورت عملی و در نتیجه دستیابی به فرصت‌های پیش رو دخیل هستند تا از این طریق بتوان جریان کار را بصورت مداوم بهبود بخشید. این کتاب به شما کمک می‌کند تا بتوانید: - 22 روش حل مسئله را یاد بگیرید.- چگونگی جلب رضایت مشتریان را یاد بگیرید.- فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی را شناسایی کنید.- با روش‌های کاهش هزینه و افزایش سودآوری آشنا شوید.- چگونگی بهره گیری از محصولات جدید و با اهمیت را فرا بگیرید.- نظام باورها و شیوه تفکر خود را نسبت به امور اجرایی در کارهای تولیدی و گروهی تغییر دهید.-با چگونگی اجرای گام به گام فرایند تغییر در سازمانتان و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر آشنا شوید.-چگونگی رفتار با کارکنان را به منظور بهره برداری هر چه بهتر از توانایی‌های آن‌ها در راستای بهبود سازمان یاد بگیرید. کتاب بهبود مستمر در کسب و کار مناسب چه کسانی است؟ همه‌ی سازمان‌ها، کارخانجات، کارهای گروهی، کارآفرینان، واحدهای تولیدی، کسب و کارهای کوچک و بزرگ و... می‌توانند از این کتاب به بهترین نحو استفاده کنند. در بخشی از کتاب بهبود مستمر در کسب و کار می‌خوانیم: فِرگ مکثی کرد و سپس خطاب به مُو گفت: – به این موضوع جالب، توّجه داشته باشید؛ من طی صحبت‌ با افرادی که در این زمینه موفق شده‌اند متوّجه شدم که آن‌ها نه تنها برای اجرای این روش هزینه نمی‌کنند، بلکه از طریق روش بهبود مستمر درآمد کسب می‌کنند. بدین صورت که در ازای هر یک دلاری که هزینه می‌شود، پنج دلار درآمد به دست می‌آید. منظور من از هزینه، پول‌هایی است که خرج می‌شود و نه وقت کارکنان که آن را برای انجام وظایف و کارهای معمول خود صرف می‌کنند. تا به حال با افرادی صحبت کرده‌ام، تنها تعداد خیلی کمی از آن‌ها استخدام مازاد بر نیاز داشته‌اند و یا جهت جبران زمان صرف شده برای روش بهبود مستمر، ساعات اضافه کاری در نظر گرفته‌اند. همچنین، هیچ‌گونه مخارج سنگینی که به طور کامل نتواند به سرمایه اصلی شرکت بازگردد، نداشته‌اند. شخصی تمامی موارد ذکر شده را به خوبی خلاصه کرده است: به جای استفاده مطلق از دسته چکی که در اختیار دارید، سعی کنید توانمندی‌های خود را به کار بندید. کارل – آنچه که من از صحبت‌های فِرگ متوجه شدم، این است که باید بیشتر در این زمینه بحث و گفت‌وگو کنیم، ما دو انتخاب پیش رو‌داریم. می‌توانیم با روش بهبود مستمر جلو برویم و من مسئول اجرای پانزده بخش این روش در کل سازمان باشم، یا این‌که می‌توانیم همچون گذشته پله پله یا طرح به طرح جلو برویم، تا این‌که زمان مناسب برای اجرای روش بهبود مستمر در سازمان فرا برسد. آخرین خواسته من، تشکیل انجمنی برای اجرای این روش در سازمان است که البته دردسرهایی هم به دنبال دارد.